Почему собственник делегирует и всё равно остаётся центром решений
У компании есть руководители направлений. Их полномочия определены. Вы уже не ставите каждому сотруднику задачи лично. Но вопросы всё равно сходятся к вам: подтвердить, вмешаться, рассудить, ещё раз посмотреть.
Формально вы вышли из ежедневного управления. По количеству решений, которые держите в голове, это почти незаметно.
В такой ситуации совет «научитесь делегировать» мало что даёт. Сначала нужно понять, почему решение возвращается. Оно действительно требует ваших полномочий? В устройстве работы остался пробел? Или команда уже могла бы справиться, но вы включаетесь раньше, чем становится виден результат?
Это разные ситуации. И действия в них будут разными.
Какие решения должны оставаться у вас
Часть вопросов действительно не стоит передавать. Какие именно, зависит от вашей роли, договорённостей, полномочий и устройства компании.
Полезно отличать решения, которые требуют вашего участия, от решений, которые вы привыкли принимать. Они могут выглядеть одинаково срочными, когда приходят в одном мессенджере.
Один вопрос меняет принятые обязательства или затрагивает отношения между собственниками. Другой укладывается в полномочия руководителя, но он хочет получить подтверждение. Третий вообще не требовал вашего вмешательства, пока вы сами не увидели промежуточный результат.
Когда всё это попадает в общую очередь, внимание уходит на все вопросы без разбора. Чтобы освободить его для существенного, сначала стоит восстановить границы решений.
Как решение незаметно возвращается
Рассмотрим условный пример, не клиентскую историю.
Руководитель направления отвечает за проект. Согласованы результат, бюджетные ограничения и срок. В середине работы ключевой клиент выражает недовольство. Собственник видит переписку, подключается к разговору и начинает давать указания команде.
Вмешательство могло быть необходимым. Но по одному факту недовольства клиента этого не определить.
Что именно произошло? Возник риск, выходящий за полномочия руководителя? Он не отреагировал? Или ещё не успел представить своё решение, а собственник уже выбрал способ действия?
В последнем случае становится неясно, кто за что отвечает. Руководитель формально отвечает за результат, но командой уже управляет другой человек. В следующий раз ему может быть проще сразу принести вопрос наверх, чем рисковать расхождением с позицией собственника.
Так может возникнуть порядок, который поддерживают обе стороны. У собственника становится больше подтверждений, что без него ничего не решается. У руководителя меньше пространства, в котором можно проявить самостоятельность.
Проверить три причины возврата
Первая: сработало оговорённое исключение. Например, ситуация вышла за согласованные ограничения. Тогда обращение к вам может быть признаком работающей системы. Задача в том, чтобы принять нужное решение и вернуть дальнейшую работу ответственному человеку.
Вторая: полномочия переданы неполно. Руководитель отвечает за результат, но не может получить ресурс, изменить порядок действий или договориться с другим подразделением. Здесь нужно уточнять устройство управления. Внутреннего решения «теперь я доверяю» недостаточно.
Третья: право действовать есть, но собственник перехватывает решение. В нашем примере он мог вмешаться из-за реального риска. А мог не выдержать паузы между появлением проблемы и ответом руководителя. Чтобы различить это, нужны факты конкретного эпизода.
Причины могут сочетаться. Поэтому я бы не начинал с общего вывода «у меня гиперконтроль» или «команда слабая». Такой вывод слишком быстро закрывает исследование.
Что именно трудно оставить другому
Когда полномочия и ресурсы действительно есть, остаётся более личный вопрос: какое решение другого человека вы готовы выдержать?
Не ошибку с любыми последствиями. Речь о выборе в согласованных границах, который отличается от вашего собственного.
Допустим, руководитель предлагает клиенту решение, которое вы считаете менее изящным, но оно отвечает договорённостям и не создаёт недопустимого риска. Должен ли он всё равно получить ваше согласие? Если да, именно вы пока сохраняете это решение за собой. Лучше назвать это прямо, чем считать полномочия переданными.
Я бы спросил: «Что конкретно я пытаюсь предотвратить своим вмешательством? По какому наблюдаемому признаку пойму, что опасность возникла?»
Иногда ответ показывает реальный пробел в работе. Иногда выясняется, что принять чужой способ действия трудно даже при приемлемом результате. Это уже отдельная тема для разговора. Одной новой формы отчётности здесь может быть недостаточно.
Разобрать один возврат вместо всей компании
Для начала достаточно одного недавнего эпизода. Восстановите последовательность:
- Какое решение и в каких границах было передано?
- Что произошло непосредственно перед вашим включением?
- Какой новый риск или факт появился?
- Что вы сделали: уточнили ситуацию, дали необходимое согласование или забрали управление?
- У кого после этого осталось следующее решение?
Последний вопрос особенно полезен. Можно вмешаться один раз по делу, а потом незаметно сохранить у себя всю цепочку дальнейших действий.
В условном примере собственник мог согласовать исключение по клиенту и вернуть руководителю выбор способа исполнения. А мог продолжить напрямую управлять командой. Для нагрузки на его внимание это два разных результата, даже если проблема клиента в обоих случаях решена.
После такого разбора можно сформулировать конкретное изменение: уточнить основание для обращения наверх, дать недостающие полномочия, договориться о моменте проверки или перестать входить в задачу до появления существенного сигнала. Какое изменение нужно, определяется самим эпизодом.
Если обнаружилась нехватка компетенций или ресурсов, с этим тоже нужно работать. Личная работа собственника не отменяет управленческих решений.
Когда полезен собеседник вне команды
Если устройство управления понятно, но ваше участие продолжает разрастаться, бывает полезно обсудить ситуацию с человеком, которому не нужно защищать чей-то участок ответственности.
В такой работе я помогаю рассмотреть и факты, и вашу реакцию на происходящее. Где вмешательство действительно необходимо? Где не хватает ясной договорённости? Что делает чужое решение настолько трудным для вас, что вы снова берёте его на себя?
Это работа с вашим способом видеть ситуацию и участвовать в ней. Она сама по себе не заменяет проектирование системы управления, подбор руководителей или настройку отчётности.
Мне важно, чтобы в результате разбора у вас появился более точный ответ: какие решения остаются вашими, почему и на каком основании вы включаетесь в остальные. С этим пониманием уже можно проверять изменения в работе, вместо того чтобы каждый день заново решать, куда направить внимание.
Если узнаёте свою ситуацию, можно начать с 15-минутного знакомства. Коротко обсудим, какие решения постоянно возвращаются, и поймём, подходит ли здесь моя работа.
Об авторе
Владимир Макаров. 12,5 лет в Сбере, в том числе на уровне топ-менеджмента. Выполнял функции заместителя руководителя самостоятельного подразделения корпоративного блока. Предпринимательский опыт в образовании, IT, финансах и услугах. Обучался по программе “Наука и искусство трансформационного коучинга” Международного Эриксоновского университета коучинга. Подробнее об опыте и подходе.